امیرحسین ضیغمی‌نژاد | تیم توسعه کسب‌وکار HCG
برگرفته از مجله کسب‌وکار هاروارد | 2022 November
هیچکس نمی‌تواند بگوید که در مورد احتمال یک بیماری همه‌گیر جهانی یا جنگ در اوکراین به آنها هشدار داده‌نشده‌بود. در واقع، بیشتر ریسک‌هایی که یک شرکت با آن مواجه خواهد شد در دسته‌ای قرار نمی‌گیرد که ریاضی‌دان و فیلسوف معاصر نسیم نیکلاس طالب، آن را با عنوان قوی سیاه معرفی می‌کند. یک اختلاف تجاری، یک اپیدمی ویروسی، یک شکست محصول، یک نقض امنیت سایبری، یک سونامی و از این قبیل رویدادها “قوهای سیاه” نیستند، بلکه همانطور که نویسنده تجاری میشل وکر می گوید این‌ها کرگدن‌های خاکستری هستند یعنی رویدادهایی بسیار محتمل و قابل پیش‌بینی با تاثیر زیاد که تهدیدات آن نادیده گرفته‌شده‌است.
به عبارت دیگر، آنها رویدادهای «وقتی» هستند، نه «اگر» و این بدان معناست که می‌توانند برای آن آماده باشند.
برای بسیاری از مدیران‌عامل، آماده شدن برای چیزی که ممکن است از دید آنها اتفاق نیفتد، پارامتری تجملی به نظر می‌رسد که نمی توانند از عهده آن برآیند اما در واقع، مزایای انجام این کار فقط در مورد محافظت از جنبه‌های منفی آن نیست بلکه مدیران عاملی که شرکت‌های انعطاف‌پذیر را می‌سازند، می‌توانند انتظار سود مثبت را نیز داشته باشند.
- شرکت‌هایی که از آمادگی خوبی برخوردارند در نتیجه یک بحران می‌توانند انتظار داشته باشند که سریعتر از رقبای خود بهبود یابند. گروه مشاوره بوستون (BCG) در بررسی عملکرد شرکت‌هایی که در چهار دوره رکود گذشته ایالات متحده (از سال 1985) به این نتیجه رسید که 14٪ از شرکت‌ها فروش و حاشیه سود خود را افزایش دادند.
- سرمایه‌گذاران به شرکت‌هایی بها می‌دهند که با نوآوری و انعطاف‌پذیری بیشتر برای آینده برنامه‌ریزی می‌کنند، در ژوئن 2020، در طول همه‌گیری کووید-19، BCG سرمایه‌گذاران سازمانی بزرگ را مورد بررسی قرار داد و دریافت که از هر 10 نفر، 9 نفر معتقد بودند که برای شرکت‌های سالم ایجاد قابلیت‌های تجاری در اولویت قرار دارد حتی اگر به معنای کاهش درآمد باشد.
بنابراین، مدیران عامل دلایل زیادی برای آماده شدن برای بحران بعدی دارند و در این رابطه جای هیچ توجیهی نیست. اما دقیقاً چگونه باید آماده شوند؟ آنها باید از الان ایجاد انعطاف‌پذیری در شرایط بحرانی را آغاز کنند؛ اگر منتظر بمانند تا بحران بعدی رخ دهد، خیلی دیر خواهد بود. ما سه مرحله را توصیه می‌کنیم.
-
سنجش و پایش ریسک در سطح جهانی
مدیران عامل برای به دست آوردن دید واضحی از خطرات احتمالی در زنجیره تامین خود، باید روی هوش ریسک و آینده‌نگری استراتژیک سرمایه‌گذاری کنند و تیمی از پیش‌بینی‌کنندگان ماهر و مجهز به جدیدترین فناوری سنجش مبتنی بر هوش مصنوعی (AI) ایجاد کنند. یک عملیات نظارت بر ریسک مؤثر نه تنها باید تأمین‌کنندگان مستقیم، بلکه تأمین‌کنندگان غیرمستقیم را که در اعماق زنجیره تأمین فعالیت می‌کنند را نیز در برگیرد.
همچنین، باید هشت دسته ریسک اساسی را در نظر بگیرید: چهار دسته مرتبط با تامین‌کنندگان فردی (ریسک‌های عملیاتی، مالی، اعتباری و ساختاری ) سه دسته مرتبط با کشور یا منطقه تامین‌کننده (خطرات بلایا، ژئوپلیتیک و مالی) و یکی مرتبط با تامین‌کننده‌ها یا صنعت تامین کننده (ریسک های صنعت). در هر یک از این دسته بندی‌ها، سه یا چهار خطر خاص وجود دارد. به عنوان مثال، ریسک ساختاری یک تامین کننده ممکن است باعث وابستگی به یک یا دو تامین کننده سطح 3 و تبانی آنها برای القای یک یشنهاد خصمانه شود. برای خطر ژئوپلیتیکی یک تامین کننده می‌توان به حضور در یک منطقه جنگی یا منطقه‌ای که تعرفه‌ها و سایر موانع تجاری بالایی دارد اشاره کرد. ریسک صنعت تامین کننده ممکن است وابستگی آن به یک یا دو تامین کننده انحصاری باشد که سبب می‌شود بتوانند در روند تولید اخلال ایجاد کنند.
پس از ایجاد یک چارچوب، مدیران عامل باید آن را با داده های مرتبط با شاخص های ریسک کلیدی خاص (KRI) تغذیه کنند. برای مثال، KRI های عملیاتی ممکن است سن ماشین‌آلات تامین کننده یا درصد کارکنان اتحادیه‌های کارگری باشد. KRIهای صنعت ممکن است تمرکز روی تامین کنندگانی باشد که می‌تواند به گلوگاهی روی کسب و کار ما تبدیل شوند، یا تحقیق و توسعه یک تامین کننده در فناوری نوآورانه و احتمال منسوخ شدن آنها در حالی که KRIهای خطر فاجعه ممکن است تعداد افراد واکسینه شده در کشور و تامین کننده یا تعداد قطعی برق توسط شرکت باشد.
با این داده‌ها و با کمک یک الگوریتم مبتنی بر هوش مصنوعی، می‌توان ریسک خاص را بر روی یک ماتریس دو در دو ترسیم کرد که محور Y قابلیت تشخیص خطر و محور X تأثیر ریسک را منعکس می‌کند. چهار ربع ماتریس مربوط به موارد زیر است:
- ریسک محدود یا رویدادهایی که به سختی قابل تشخیص هستند که تأثیر غیر بحرانی دارند.
- ریسک قابل کنترل یا رویدادهایی که به راحتی قابل تشخیص هستند و تأثیر غیر بحرانی دارند.
- خطر مخرب یا رویدادهایی که به سختی قابل تشخیص هستند که تأثیر مهمی دارند.
- رویدادهای پرخطر، یا به راحتی قابل تشخیص هستند که تأثیر مهمی دارند.
-
سبد محصولات خود را ساده کنید
در چند سال گذشته، هدف شرکت ها این بوده است که به مصرف کنندگان آنچه را که به عنوان یک فرد واقعاً می‌خواهند ارائه دهند. گوشه بازار، بازار بسیار شخصی‌سازی شده، محصولات و خدمات به یک هنجار تبدیل شده است. مشکل این است که بسیاری از این محصولات حاشیه سود پایینی دارند، فاقد هدف استراتژیک هستند، به طیف وسیع‌تری از تامین کنندگان نیاز دارند و منجر به هزینه‌های تولید، حمل‌ونقل و هزینه‌های خارج از انبار می‌شوند.
به این دلایل، مدیران عامل باید به دنبال کاهش سبد محصولات خود باشند. این به معنای حذف برخی از خطوط تولید و اصلاح بقیه محصولات با ساده‌سازی طراحی، هماهنگ کردن مشخصات آنها و استاندارد کردن مواد اولیه، اجزا و سایر مواد تشکیل دهنده آنها و همچنین مواد بسته‌بندی آنها است.
-
ریسک زدایی از زنجیره تامین
مدیران عامل باید مجموعه‌ای از اقدامات کاهنده ریسک در قالب سه عنصر زنجیره تامین را در نظر بگیرند: تامین مواد اولیه، اجزاء و سایر بخش‌های محصولات، تولید محصولات و تحویل قطعات به کارخانه‌ها و محصولات به مشتریان.
به عنوان مثال، تولید را در نظر بگیرید. مدیران عامل باید استراتژی ساخت یا خرید خود را بازبینی کنند در فناوری‌های دیجیتال مانند چاپ سه بعدی ، سرمایه‌گذاری کرده و مهمتر از همه، تولید را به مکان هایی در مبدا ،نزدیک تر به مبدا، یا نزدیک تر به بازارهای مصرف کننده تغییر دهند.
صنعت فست مد به دلیل سرعت مدت‌هاست که برای تولیدات محلی ارزش زیادی قائل شده است علاوه بر این از دیگر مزایای آن می توان به ریسک کمتر زنجیره تامین اشاره کرد. به طور مشابه، یونیلیور روی «نانوکارخانه‌های» بسیار متحرک سرمایه‌گذاری کرده است که در کانتینرهای حمل‌ونقل 40 فوتی قرار دارند که می‌توانند طبق نیاز، تقریباً در هر مکانی قرار بگیرند.
مدیران‌عامل همچنین باید در نظر بگیرند که کنترل مواد اولیه و اجزای حیاتی خود را بازپس بگیرند. آنها می‌توانند این کار را به روش‌های مختلفی انجام دهند.
برای جهش آماده شوید
از آنجایی که مدیران عامل با بحران‌های امروزی مقابله می‌کنند، ممکن است شروع به آماده‌سازی برای بحران بعدی به نوعی موضوعی انحرافی به نظر برسد. اما ضروری است که آنها این کار را انجام دهند. مدیران عامل اکنون می‌توانند با برداشتن گام هایی که ما توضیح دادیم اطمینان حاصل کنند که شرکت‌های آنها در مرحله پس از بحران در موقعیت مناسبی قرار می‌گیرد.
